向稻盛和夫学习阿米巴,如何激发团队活力?

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

2021年五一节,预计中国大陆有2.65亿人次出行,甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期为1.95亿人次。期望零售商业行业能借势五一黄金周,各有收获,缓解一下紧张尴尬的心情,调整情绪,创新管理,激发团队活力。

1  阿米巴:缩小经营单元

稻盛和夫是二战以后日本杰出的经营者之一。他创建的阿米巴(Ameba)运营机制,旨在缩小经营核算单元,调动基层活力,打破高层集权僵化、一线等待观望的机制。具体有三条:

一是将公司经营机制分化为较少人数的单元组合,快速应对市场变化;二是通过选拔阿米巴组织带头人的过程,培养企业高级经营人才;三是尽可能让每个员工都参与创造利润过程。基于考核利润的核心目的,它不同于KPI细分数量化目标,而是在完成一定利润条件下才能提取收益。

阿米巴机制在运营中,通过可视化解决冲突,各个单元按时提交数据,用“单位时间核算表”评价绩效,缩小核算单位,缩短评价时间,优化和完善交易流程及系统,形成合理的内外竞合机制,不至于僵尸化或者失控。

从稻盛和夫本人设计的几十个企业案例,到数百个引入该机制的企业执行结果看,后台监控平台显示,经营龙虎榜、单位时间核算表,这两个页面访问频率最高,说明达到了激励和可视化监控效果。

与很多商业专家一样,稻盛和夫也主张经营原点在现场,现场是利润中心,管理者不可脱离现场搞遥控指挥,高度重视现场反馈信息,是阿米巴机制运行的前提。

2  学习借鉴阿米巴的三个要点

在目前疫情起伏不定,生活方式和消费结构被迫转型的市场环境下,学习借鉴稻盛和夫的阿米巴经营机制,应该注意三个要点。

第一、缩小经营核算单元,拆分集权管理模式。

缩小经营核算单元,是稻盛和夫在多年管理中积累的一个关键经验,他设计的思路适合矫正日本的“大企业病”,包括后来参与管理的航空企业,其核心思想也适合中国相当多数的企业,因为大家遇到的难题与日本“大企业病”类似。

面临疫情不确定风险,过度集中的统一调度管理,对于应急指挥是有效的,但是对于个性化经营,无法应对不同地区疫情对店铺的刺激,特别是经营产品资源面临变更或者匮乏,如果用一种思路、甚至同一个资源分配给不同特性的店铺,将无法满足较小的区域疫情变化所导致的差异化需求,甚至引起店铺经营团队的消极抵触。

特殊时期应该有特殊的办法,这是经营智慧的一种体现。总部将经营产品调整的权限相当程度的让渡给店铺经营团队,特别是店长,可以更有效地调动他们的活力,寻找更恰当的产品,快速有效解决店铺的问题。

4月12日,湖南步步高集团13家超市门店加入店长经营合伙计划,这是一个积极的探索。该集团是从2019年12月开始尝试店长经营合伙计划。前期三个门店试验显示,销售额及利润迅速增长、员工积极性大幅提升、用工成本有效降低、对未来运营预期更加看好。王填董事长表示,未来三个月,该计划在超市业态四省区的门店分批推广,希望以湖南省区为开始,将店长经营合伙模式推广到全司。

第二、深化数字化管理,激发团队活力和心气。

一方面,深化对数字化管理的认识。尽快建立全面网络数字化运营和管理机制,网络营销与服务平台,是零售商业企业未来发展的基础,经营决策者不懂得网络营销意义,甚至依然用单纯线下监管思路规避网络渠道,必将导致客户数据危机、引发客户价值危机,即销售清单和潜在客户信息破碎、快速耗尽企业可持续生存的机会。

为了解决这个愚昧带来的企业自杀风险,企业需要依仗外力顾问或者培养自己的数据管理经理,或者叫数据科学家。对此,会有一个传统的习惯性质疑:要他们有什么用?其用处、也就是他们存在的核心价值是:从数据中发现和创造新的企业价值。

具体来说,之一、直接任务是信息及数字化、AI技术分析,开发维护企业的数字化系统工具,不至于被快速淘汰。之二、根据数字化工具,参与企业发展战略规划,分析研判市场走势和风险容量预估管理,保证企业走在争取的战略方向上。之三、他们更重要任务是:利用数据分析能力,将数字化语言,翻译成一般经营团队可以明白的管理语言,通过反复对话,简明概括大家在现场和管理层决策过程中的直觉和经验,将数据语言和与大众隐性的行业经验结合起来,达成新型统一的管理和发展认知理念,而不至于出现因为不懂新知的愚蠢而错过生存发展机会。之四、他们是未来数字化企业的名片。数字化客户、数字化渠道、数字化运维,需要专业化有深度的信息代言窗口,他们作为名片,不是个人或者企业资料、而是直接呈现出来的社交媒体,由此会获得新的联盟和协作计划。

另一方面,数字化运营会直接刺激按部就班的传统行政决策、管理层冗员,这是对集权管理的挑战和刺激。1952年IBM 701开始用于大型商业计算,当时许多人认为电脑会全面替代业务管理队伍,号称管理大师的德鲁克后来也承认自己看错了。事实上,与单纯负责审批盖章、发号施令的行政管理不同,新型数字化技术发展催生了创新型管理团队飞速发展,真正被淘汰的是单纯行政化官僚机制成员。

德鲁克说过,只是依靠工场和店铺的设备及商品,是不可能得到想要的利润的,只有加上对人的激励与合作,才能实现利润。管理者只是指责错误和缺点,不懂得经营规律,一线场所工作气氛就会黯淡无光。

管理经理的真正定位是,经营人心,为诱导开发团队的能力,亲自下手策划分级方案,让团队每一个人动起来,让一线经营者看到自己的成果和收益,面对繁重的压力也会创新价值。

第三、调整授权模式,向店铺一线倾斜放权。目的是关注店面一线员工的活力和效率,努力让每一个员工尽可能参与经营创新环节。具体应该包括四个方面。

一是提高接待转化效率。把搞活顾客接待沟通、搞活服务转化效率权利分级下放到店铺团队、楼层、班组一级,发挥他们与专柜品牌商密切沟通、联络顾客的优势,独立解决满足顾客需求方案,包括解决客诉权限,调动各级人员精准接待顾客的活力。

二是重新分割现有的薪酬结构。在市场氛围不佳的环境下,要确保基础薪酬基本稳定,同时将创新绩效利润更多地分给店铺一线员工,增加店铺一级对于基层员工绩效评价的灵活性,更有效地发挥绩效激励作用。

三是分级授权创新产品组合。可以借鉴步步高做法,通过协议,调动店铺经营团队智慧,寻找适合本店铺的特色产品组合,多点开花,全渠道运行,打造各个店铺新特优的经营特色,在场景规划方面,也要各自发挥,按照不同的时间段及空间进行整合,活化卖场。

四是鼓励组建营销服务小组,开展离店营销。设计激励政策,让店铺团队走出店铺,深入社区和社会团体,展开定向营销服务,提高与不同社会团体客户接触机会,形成定制化服务机制,转变固守封闭店铺经营的传统零售模式。

珍贵的2021年五一黄金周,转眼就会过去,零售经营者、决策者应利用短暂的调整机会,抓紧转变观念及经营定位,优化内部决策运营管理机制,向决策和经营核心团队要效益。

(来源: 联商高级顾问团成员 潘玉明)

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